Die CBU wusste, dass sie dem Management nicht vertrauen konnte, ein effektives System der organisatorischen und klinischen Autonomie ohne seinen Beitrag zu entwerfen. In der Überzeugung, dass die Zukunft des Krankenhauses und seine Fähigkeit, qualitativ hochwertige gesundheitsbezogene Ergebnisse für Patienten zu erzielen, von einem solchen System abhängen, hatte die CBU jedoch ein Interesse daran, dass dies geschehen würde. Und so beschloss die CBU, an den Tisch zurückzukehren und Gespräche über shared Governance zu führen. Obwohl das Management an einer solchen Diskussion interessiert war, war es offensichtlich, dass die nicht-nursing Führungskräfte am Verhandlungstisch das Konzept der gemeinsamen Regierungsführung oder den Umgang mit Krankenschwestern zu diesem Thema nicht verstanden. Infolgedessen wurden alle nicht-pflegerischen Verwalter aufgefordert, das Land zu verlassen, und nur die Krankenschwestern-Manager verhandelten mit der CBU darüber, wie ein solcher Prozess funktionieren könnte. Da die CBU dem CNE vertraute und glaubte, ihre Absichten seien edel, war sie bereit, mit ihr zusammenzuarbeiten und die gemeinsame Verantwortung für diese Arbeit zu akzeptieren. Einundachtzig Tage nach dem Streik waren neue Beziehungen entstanden und ein Plan entwickelt worden, um sowohl organisatorische als auch klinische Autonomie zu einem gemeinsamen Governance-Modell zu machen. Die Krankenhausleitung räumte ein, dass die Einrichtung mit einem gemeinsamen Governance-Modell und einer 18-monatigen Übergangszeit die Verwendung von obligatorischen Überstunden für das Personal des Krankenhauses abschaffen würde. Da Krankenschwestern weiterhin Krankenhäuser und/oder den Beruf verlassen, weil sie keine berufliche Autonomie haben, und da sich der Pflegemangel verschärft, organisieren sich diejenigen, die nach wie vor bleiben, zunehmend für kollektive Aktionen. Die Macht von Gewerkschaften und CB wird genutzt, um die Kontrolle über die Pflegepraxis zu erlangen und professionelle Praxisumgebungen zu schaffen. Shared Governance beschreibt ein System, in dem Krankenschwestern und Krankenschwestern organisatorische Autonomie haben, d. h. Kontrolle über ihre Praxis, und in dem Krankenschwestern Einen Beitrag zu „der breiteren Einheit und den Entscheidungsprozessen im Zusammenhang mit der Patientenversorgung” haben (Hinshaw, 2002, S.
92). Diese Organisationsautonomie unterscheidet sich von der klinischen oder individuellen Autonomie (Kramer & Schmalenberg, 2002). Die Schaffung einer Organisationsstruktur, die zur Kontrolle der Praxis von Pflegekräften beiträgt, erfordert „offene Kommunikationsprozesse zwischen Krankenschwestern, Ärzten und Administratoren… in den Ausschuss für Krankenhauspolitik und -verfahren, die Förderung „starker, produktiver Schwestern-Ärzte-Beziehungen” und die Bereitstellung des „interdisziplinären Reichtums, der für eine wirksame Patientenversorgungspolitik und -verfahren erforderlich ist” (Hinshaw, 2002, S.